1、绩效开始之前，我们要很明确的了解企业的经营目标。销售增长的需求以及下单的需求，并宣讲给研发团队以及所有的设计人员。

2、我们可以考核周期不变，但是绩效面谈的过程需要跟踪。我们要对已开发的产品进行评审。增加过程的监控就不会发生案例中所说的b团队整体成功率出现问题需要补救的情况。

3、考核指标重新定义。开发成功率，我们可以明确为一次开发成功率或者综合开发成功率。或者在这个过程中，我们可以增加对于财务或者是开发预算的一个考核。这样结合起来，就不会发生abc之间认为不公平的现象。

4、我们可以再增加考核指标：就是实现与销售挂钩的考核指标目标，能够让它更多的去配合市场。去发现开发的款式在市场中实际的反馈，以便提升来年的开发成功。

5、在指标的设置过程中不能只强调个人KPI指标。要同时设置团队指标与个人指标的结合。确保原有的和谐合作而避免案例中的第二个问题认为和谐被打破的情况。

6、最后一点，我们三百六十度的评价周期要进行一次改变。就是缩短它的时间周期，比如我们可以把半年评价改作为两个月评价一次，然后最后用综合加权的平均法来去做，就不会导致最后一个问题。设计总监在三百六十度的评价时，要结合实际的情况来去做加权或者做平衡。

4、绩效观

5、绩效分析的6个因素

最后，涂强老师送给所有人的话：学习不是为了知道而是做到！因此，需要我们做勇敢的实践者，在不断的自我突破与实践应用中探求真知，坚持我们的目标就一定能取得预期的效果。俗话说：“每一次相逢都是美丽的艳遇”，感谢相识的缘份。祝每位伙伴都能在职场达到自己追求的巅峰。

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