在广阔的草原上奔跑着一群狼，它们勇猛、果敢、智慧、凶残，它们是这片草原的霸主。然而有一天草原的格局发生了改变，草原狼霸主地位受到了蒙古鹰的威胁。草原狼在奔跑的时候，蒙古鹰在空中俯视着草原狼。它们巨大的爪子瞄准着草原狼的头部。在草原狼听到身后有威胁在靠近，并在回头看的一瞬间， 蒙古鹰巨大如利刃的爪子就快速地嵌入草原狼的头骨，草原狼当场毙命！草原狼做梦都没想到霸主的地位会被天外来客所掠夺，因为他们的战斗不在一个纬度。

如今的企业竞争，也已然不在“同一个维度”，已经由行业竞争进入到全领域竞争。这个时代已知的对手不可怕，真正可怕的是那些未知的对手。所以企业发展需要适应竞争，适应竞争需要变革应对，而变革需要的就是企业中的变革推动者

北京光辉岁月融成文化传媒有限公司创始人-刁宝成（IPMA专业认证讲师），在上一期微课堂，分享了企业在发展过程中，HR们需要扮演的角色，以及HR们可能不知道的变革规律。快来看看小编为大家总结的干货吧~

亲手缔造了两个世界五百强公司的稻盛和夫曾经说到，把萧条视为成长的机会。企业的发展，如果用竹子的成长做比喻的话，克服萧条的过程就好比造出一个像竹子那样的节来。经济繁荣时，企业只是一味的成长，而没有节，难免会单调脆弱。但是克服各种各样的萧条就会形成了许多的节，这种节才是使企业再次成长的支撑，使企业的结构变得强固而坚韧。那么作为HR，怎么做企业的节呢？

 

 

第一，场指的就是企业环境。HR们需要感知企业内部与外部环境变化，围绕员工的价值主张开展个性化的HR实践，创建鼓励个人成长的工作环境。比如创造变革组织氛围，平日多和员工部门经理多沟通，建立情感的纽带。 还可以通过举行仪式、举办活动来建立企业变革文化，倡导公司的文化，树立企业的价值观，强化学习以及提升管理人员和员工的技能。这样企业的HR就既能够洞悉企业外部环境的变化，又能够营造企业内部的环境氛围和变革氛围。

第二，律指的就是企业制度。因为变革需要成为一种常规的模式，而不是仅限于某一个独立的事件。因为突然的变革常常对组织的整体业绩会产生负面的影响。为此，我们需要将变革制度化。需要它成为组织中的规范标准、目标期望和行为预期。这些通常决定员工的行为方式。所以HR人员为变革的过程定下规则。通过规则，保证大家将知道的转化为做到的。

第三，力。它又分领导力，影响力和行动力。领导力，就是我们HR帮助领导者建立个人领导力品牌的思维意识。这并不是拍马屁，我们要知道，领导力品牌更能够激发员工的生产力，提高客户的信息，提高团队的凝聚力和向心力。如果没有较强的领导力，组织变革便不能起到作用。变革要求领导者意志坚强而不动摇。这里主要强调两个方面。一方面是作为HR，要有帮助组织领导者建立领导力品牌的思维和意识。 另一方面就是HR本身要具备领导力的素质。影响力，就是要在不使用权利的情况下去影响中层和基层，激发他们的积极性和主动性来应对变革。另一方面，在组织中推动变革，会出现由上至下的执行，也会出现很多横向部门的协作。在横向部门的协作中，往往高压式的权利无法奏效。因为协作部门是平级关系，在这种情况下，HR想在横向推动变革，就更需要发挥影响力。 行动力，这是HR在个人发展中提高自己胜任力的关键。就是将所知道的转化为行动，并且能够获得成果。知道与做到之间，往往存在着巨大的差距。弥补这种差距，我们就需要关注自己的工作安排，将理论知识转化为具体的行动方案，不断地练习和实践。 

 

 

大多数企业的变革都是满腔热情，最终偃旗息鼓。因为在变革中，从旧到新的转变，人们最难接受的就是改变习惯，迎接不确定。在不断变化的环境中，许多为变革所作出的努力都失败了。比如说，多数过度饮食的人都知道自己需要减肥，他们甚至知道如何减肥，比如吃的更少，吃的更健康、多运动，但是他们就是不去做。

这种类似的情况也存在于个人和组织的不良习惯中。我们企业会经常开展研讨会， 要求人员就一些问题进行头脑风暴。例如有效的组织变革，大家能给出哪些建议等。你会发现大家总能给出很好的变革举措。常见的情况就是我们都知道怎么做，但是就不去做。再就是没有清晰的愿景和战略来指导变革，不知道朝着什么方向去努力；没有同利益相关者沟通变革的愿景；没能辨认出变革的阻碍，并且打通这些阻碍等等。

HR人员，就要面对变革可能失败的挑战。为改善不容乐观的事情、数据而努力。研究总结变革失败的原因，并从过去的失败中学习。要懂得：变革的企业都有可能生存下来，不能随机应变的企业将会面临衰败，甚至灭亡。

 

 

 

上图是变革所经历的四个阶段。第一个阶段经历的就是否定。人们常用否定来应对他们遇到的困难和不愿意接受的变革。变革推动者，可以帮助管理者和其他人意识到并理解即将发生的变革，并帮助他们应对。我们必须在保证人们清楚正在发生的事情。承认他们的疑虑是合理合情的，明确变革会有什么好处。这样才能够帮助人们进入下一个更困难的阶段。

第二个阶段就是抵制。大家几乎都会抵制变革。至少在变革开始的初期，会选择抵制。甚至那些没有直接被影响到的人，也可能会很敏锐地感到失控，无助和愤怒。HR通过聆听大家的疑虑和担心，对大家公认的愤怒合理的处理，就可能减少大家的抵制情绪。这样，潜在的障碍就可以避免了。

第三个阶段就是接纳。这个阶段人们开始接受一些变革，进行业务活动的新方式也得到了一些肯定。那么HR变革推动者，可以通过所有人的参与交流，来促进这个阶段的发展。但有一点需要大家注意的是，不要以为人们不再抵制新事物，就可以不用交流了，交流是这个阶段的关键！有的人会指出在实施变革的过程中可能会遇到的困难。此时HR要意识到这是正当的。一定要明白，有的时候，有些事情，并不会总是完全按照你想象的那样去发展。

最后一个阶段那就是投入。变革带来明显结果的时候，或者一旦变革带来了很显著的效果的时候，变革的价值以及保持它的连贯性，就可以被制度化。新的制度的也将带来新的范式。我们作为HR变革推动者要牢记的是：重大的组织变革，不可能一点问题都没有。对原有的体制进行改变就会产生一系列全新的问题。比如人们会感到工作压力更大等。因为变革也会使员工的工作量增加，但是这不能证明进行变革是失败的。这只是证明一些有意义的事情正在进行着。